手机股票配资软件也印证着管理层对该业态态度的根本转变

（本文作者孙文华，上海市长三角科创产业金融服务协同创新中心研究员）

一场换帅引发山姆信任危机、一波关店宣告盒马战略退却、一次本土化实验暴露行业深层困境。会员制零售在中国市场的光环正在褪色，是水土不服，还是模式失灵？是消费者不买账，还是企业自乱阵脚？

从山姆悄然下架高口碑商品、引入大众品牌，到盒马X会员店全线收缩、回归生鲜主业；从消费者抱怨“付了会员费却买不到独特价值”，到行业反思“大包装囤货模式是否适合中国家庭”——这场会员制零售的“中国困局”，正在倒逼企业重新思考：在中国，什么样的零售模式才能真正赢得市场？

一、山姆的挑战与盒马X会员店的退场

山姆会员店作为中国会员制零售的先驱，其发展轨迹颇具代表性。从2012年文安德（原山姆会员商店中国总裁）接手时的8家门店，到2025年Jane Ewing接任时的55家门店。2024年，山姆中国已经拥有超过500万付费会员，年费收入超过13亿元，占总营收的15%。2024年，山姆在中国的总营业额突破1000亿元人民币。

2025年成为转折点。山姆中国在这一年经历了领导层更迭、战略调整和信任危机三重挑战。新任CEO Jane Ewing一改文安德时代“品质优于销售”的稳健作风，计划新增8-10家门店，员工爆料“忙到没时间喝水”“品控体系难支撑高速扩张”。

与此同时，盒马鲜生旗下的X会员店业务经历了全线收缩。从2024年3月开始，盒马X会员店先后关闭。盒马最终全面退出会员店赛道。内部数据显示，截至2023年，X会员店对盒马整体的销售额贡献占比不到10%，盒马因X会员店等业态拖累，亏损超30亿元。

新任CEO严筱磊提出聚焦“盒马鲜生”大店和“盒马NB”超市两大核心业态战略，未提及盒马X会员店业态。这一信号，也印证着管理层对该业态态度的根本转变。

这两大标志性事件折射出会员制零售在中国面临的结构性挑战。一方面，中国消费者对“付费会员”的接受度仍有限，续卡率普遍在60%-80%之间波动；另一方面，本土化供应链和商品结构难以平衡“大包装低成本”的商业模式与中国家庭“小批量高频次”的消费习惯。更为关键的是，急速扩张往往导致品控标准下降，如山姆2024年食品安全事件频发，直接动摇了“严选溢价”的价值基础。

二、会员制零售的核心战场转向供应链、本土化与服务

当前中国会员制零售市场正经历结构性调整，市场分化趋势日益明显：一方面，Costco凭借成熟的全球供应链体系，在华东市场快速布局；另一方面，本土创新者如fudi，通过小包装、生鲜占比达50%等本土化策略寻求突破。

值得注意的是，区域型玩家胖东来则以极致服务构建差异化优势，其单店坪效达行业均值3倍以上。

这种格局重塑预示着行业将进入更激烈的淘汰阶段，未来竞争将围绕三个核心维度展开：供应链效率、本土化创新和服务体验。市场格局正从“群雄并起”向“强者恒强”转变，中小品牌生存压力倍增，在消费者日益理性、同质化竞争加剧的背景下，缺乏独特价值主张的会员制品牌恐将面临生存危机。

三、会员制零售破局的潜在方向：差异化、柔性化与融合化

山姆换帅、盒马关店，归根结底是国际会员制模式与中国消费习惯的深层冲突。首先，供应链困境明显，山姆、Costco依赖全球采购和大批量订单降低成本，但中国消费者更青睐新鲜、小分量的生鲜食品，导致仓储式模式的损耗率居高不下；其次，会员价值模糊化问题突出：随着好丽友、卫龙、徐福记、溜溜梅等产品陆续进驻，山姆的SKU（商品种类）中大众商品占比上升，消费者自然质疑会员费的价值；再者，下沉市场挑战显著：山姆在二三线城市的扩张显现出南北消费差异。

因此，未来破局点可能在于差异化会员体系、柔性供应链以及线上线下融合的新商业模式。

四、技术赋能：数字化如何重塑效率与体验

领先企业正通过技术赋能实现突破。深层次来看，数字化转型正在重构行业竞争规则：一方面，线上线下的深度融合催生了“仓储店+即时配送”的新业态，满足消费者对便捷性的需求；另一方面，数据资产成为新的核心竞争力，头部企业通过消费数据分析，能够更精准地把握区域市场差异，实现“千店千面”的个性化运营。

未来，会员制零售的竞争将围绕四个技术制高点展开：智能供应链管理系统、精准会员运营平台、线上线下融合场景，以及数据安全与隐私保护体系。那些能够率先完成数字化全面转型的企业，不仅能在效率竞争中占据优势，更能在体验创新上形成差异化壁垒，最终赢得这场行业变革的主动权。

写在最后：

展望未来，会员制零售在中国的发展将呈现三大趋势：分化、融合与升级。分化体现在市场定位的细分：高端会员店、社区仓储店、专业品类会员店等多元形态将共同存在；融合表现为线上线下渠道的深度整合，以及会员权益与本地生活服务的有机结合；升级则指向供应链能力的持续强化，特别是生鲜品类的标准化和全球化采购体系的建立。

目前不同商超呈现出的不同商业生态，恰恰说明中国零售市场没有“放之四海皆准”的模式。成功的会员制企业必须解决三个关键问题：会员费是否真正带来差异化价值、供应链能否支撑本土化需求，以及扩张速度是否透支品牌信任。在这场零售业的大浪淘沙中，只有真正理解中国消费者、平衡规模与品质的企业，才能成为最后的赢家。会员制不会消失，但必须进行“中国化”改造，才能在这个独特的市场中持续发展。

（上海立信会计金融学院，协创中心城乡产业金融研究所助理杨笑颜，对本文亦有贡献）

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